7根柱子：企業轉型升級的7項管理改革建造(精裝)/橄欖
商品介紹
《七根柱子》在管理問題方面提供了實戰的解決，作者以創新的管理思維分享，及從管理機制組織的建造，架構出全面企業管理改革建造藍圖。 「七根柱子輕省管理建造」來自作者個人工作歷練中誠懇的體會與心得，相信也可以做為人生管理的修練心法與為善社會理想的建造目標。 《七根柱子》這本書很切合當前企業的需要，除了個人閱讀成長有幫助之外，在每一章後面都有討論與分享，很適合企業主管員工們研讀。 在這本書欣喜看到前瞻創新的管理思維及應用：「企業管理美學」的創新探索、 「真、善、美」領導管理力量解析、「天地君親師」五種領導功能角色定義、員工創作與美化環境及資訊宣導的巧妙結合應用、DIY的標準化目視管理結合應用，還有「人」在裡面的作業流程圖，值得細細品閱。 《七根柱子》是一本滿有生命力的書，作者深切的以上帝賞賜的信望愛，有智慧的實踐在管理上，對企業基層工作者充滿著人文關懷，對企業領導管理有著深切期許，是另類的企業建造術。 作者簡介 羅群英 十五歲就在工廠做過高危險性的沖床工作，五十歲夢想成為企業工作環境美善及安全改善專家。 二十歲台灣明志工專畢業，五十五歲北京大學民營經濟研究院國際企業家MBA班畢業。 二十八歲開工廠失敗，四十二歲做事業失敗，1998年9月27日受洗成為基督徒，從此沒有所謂的個人的成功與失敗。 三年前是運動品牌公司NIKE全球服裝材料工程經理，是全球價格工程專家。現在是七根柱子輕省管理開創人，在海峽兩岸從事企業管理改革建造諮詢顧問培訓及寫作，傳揚真善美企業管理福音。 Part 2 轉化得力：企業組織氛圍文化建造 Part 3 奠基提升：企業環境管理機制建造 Part 4 發動成長：企業組織成長機制建造 羅群英 十五歲就在工廠做過高危險性的沖床工作，五十歲夢想成為企業工作環境美善及安全改善專家。 二十歲台灣明志工專畢業，五十五歲北京大學民營經濟研究院國際企業家MBA班畢業。 二十八歲開工廠失敗，四十二歲做事業失敗，1998年9月27日受洗成為基督徒，從此沒有所謂的個人的成功與失敗。 三年前是運動品牌公司NIKE全球服裝材料工程經理，是全球價格工程專家。現在是七根柱子輕省管理開創人，在海峽兩岸從事企業管理改革建造諮詢顧問培訓及寫作，傳揚真善美企業管理福音。 |
| 2008 年我在越南 Nike NOS Learning Center 學習 Lean Manufacturing，這是一個生產管理改革提升的培訓課程；總共十四個星期的課程，先上課九個星期，最後壓軸的五個星期完全在做Project，什麼是 Project？就是我們每一個小組要實際提出一個改善案，以長達五個星期的時間來研究、分析、驗證、發表這個提案；由此可見「改善」在管理改革建造中的超級重要地位。
企業的浪費無所不在 做這個 Project，我的小組選的改善專案主題，是鞋子黏著劑用量的節省，我們幾個學員實地去實習工廠的生產線觀察、量測、記錄每小時配送用量，及回收用量，有了一段時間的數據之後進行分析；再經過與現場主管的研究討論，我們訂出配送量目標，生產線配合我們進行現場實地試驗，再根據實際的回收用量結果來調整；經過一次一次的分析、研討、調整、試驗，想像不到的是，我們達成了： 平均每雙鞋子黏著劑用量穩定的減少了 15%， 不影響品質，也不影響生產效率。 我不是要誇耀，我們幾個還在學習中的學員，有多麼了不起，而是要顯明出來，企業的浪費真的是無所不在；等著我們去解決、去挖寶，只是我們不知道或沒在意而已。之後我在一些國家參訪了一些，有在做管理改革建造的企業，他們都說，推行員工提案改善，是他們的管理改革重點工作，有的企業在這方面投注了不少心力，也獲得相當成果；看來提案改善真的很重要。 員工為自己加薪 2009年我到山東濟南台商弘正集團去參訪，學習他們成功的管理改革建造，陳董事長特別跟我們強調提案改善的重要性，他們企業每年都要給員工調高薪資，成本年年增加，但產品價格卻不可能讓您隨意調漲，增加成本的錢要從何處來？他明確的說，就從員工提案改善增加的效益而來。 從一個實際經營企業成功的老闆口中，聽到這個具體真實的訊息真是令人振奮！從哪裡去就從哪裡來，員工薪資的增加從員工的智慧開創而來，也很公平合理啊！要不然企業怎麼持續經營發展？員工怎麼持續成長發展？ 這不只是可能而已，而是事實，成功推動管理改革、發揮員工智慧創意，以減少浪費、增加效益，確實是可以具體幫助到，千千萬萬面臨成本增加壓力的企業，得以持續經營發展下去。 企業轉型升級，管理改革要先行！ 現在「轉型升級」到處喊的震天價響，什麼是轉型？轉型主要有工業轉型和貿易轉型兩種；工業轉型也就是技術轉型，是要從產業鏈的低端轉向高端；貿易轉型也就是營銷轉型，是從外銷轉內銷，或是從內銷轉外銷；另外還有，山不轉路轉，把生產基地轉到人力資源相對豐富、工資相對低廉的地方，這也算是一種轉。 轉型當然應該要轉，但那絕不是說說、想想那麼簡單；當今世界的競爭激烈，在所有的企業競爭條件裏面，最基礎的競爭力就是他的「管理」，要說實在一點，企業如果管理不好，再怎麼轉也不容易經營成功。 這幾年我在為企業做管理改革建造工作，實際地驗證到管理改革，是要為企業紮下永續經營的磐石基礎；在競爭的前提下，企業的經營本來就是不進則退，所以企業應該越早越好進行管理改革建造。如今海峽兩岸經濟都面臨強大的轉型壓力，寫這篇文章的目的，也就是想以企業管理改革實際經驗，呼籲企業界 : 企業轉型升級，管理改革要先行！ 管理改革的問題 有一家大型企業集團，四年多前開始推動生產管理改革，成立了IE部門負責這項工作（IE是Industrial Engineering 工業工程）；經過四年的耕耘，他們做了不少管理改革建造，卻總覺得看不見具體而持續的改革成效，邀請我去為他們做個診斷，看看問題出在哪裡。 在參觀訪談中，我發現這家企業集團的IE部門人員編制齊全，素質也不錯，比起大多數的企業，他們算是相當重視管理提升改革工作了。而生產管理改革該做的事情，還有工業工程該做的事情，譬如說6S環境管理的建造、改善提案組織的建造、學習型組織的建造、標準化作業的建造，和KPI數據管理的建造，他們一個都沒有少做，我問他們有沒有舉辦一些激勵表揚、分享學習活動，他們也都有在做。 那麼問題出在哪裡呢？有的IE人員跟我說，在工作推動上感到相當無力，生產部門的配合總是被動不太積極，很多想做的事情到最後只好不了了之；有的已經取得一些成效的工作也因為缺乏動力，持續不下去而中斷了。 生產部門的主管們呢？他們沒有人說改革不好，也不會不配合推動改革的工作，但總是表示有許多困難，特別是因為人員流動率高造成人員不足，所引發的影響生產效率、品質不良率的問題。人員流動率高是因為薪資、福利、待人不好嗎？他們都說不是，該做的招人、留人措施也都在做；我跟他們說既然大環境如此，這一點如果暫時也改變不了，與其總是把心力時間都膠著於這個困難上面，可不可以就在這樣的現狀條件下，轉而積極推動管理改革呢？ |
